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Strategien sind beweglich

Die abnehmende Planbarkeit von Marktbedingungen stellt Unternehmen vor die Aufgabe, in immer kürzeren Intervallen verbesserte Problemlösungs- und Erneuerungsprozesse bereitzustellen. Strategisch relevant kann die Anpassungsfähigkeit von Mitarbeitern, die Optimierung von Dienstleistungs-, Produkt- und Systemlösungen sowie die entsprechende Ausrichtung von Organisationsstrukturen sein. Und oftmals ist die eine Strategie noch nicht vollständig umgesetzt, winkt schon die Strategiekorrektur mit neuen strategischen Ausrichtungen und Konsequenzen für die Organisation. Häufig wechselnde Verantwortlichkeiten in den Führungsetagen lassen oft nicht genug Raum für eine geordnete und nachhaltige Übergabe.

Umso wichtiger ist es:

  • komplexe Fragestellungen im Management Team unter verschiedenen Blickwinkeln zu erforschen
  • im Management Team die Kompetenz, miteinander im strategischen Dialog eine gemeinsame Sicht auf das organisatorische Entwicklungspotenzial zu erlangen
  • das Lern- und Wissenspotenzial der Mitarbeiter verfügbar zu machen, zu vernetzen und gezielt zu vergrössern, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern.

 

Versteht man Strategie als Aufgabe, bestehende Gegebenheiten in Frage zu stellen, um hieraus für die Zukunft neue Möglichkeiten und Wettbewerbsvorteile zu erkennen und zu entwickeln, ist es bei dieser rasanten Entwicklung wichtig, schnell, flexibel und mit motivierten Mitarbeitern die Reaktionsgeschwindigkeit zu erhalten. Häufig betroffen: Dienstleistungs-, Produkt- und Systemlösungen sowie die entsprechende Ausrichtung von Organisationsstrukturen. Im strategischen Dialog können diese komplexen Zusammenhänge professionell von unterschiedlichen Blickpunkten durchleuchtet werden. Vor allem kann auf Sachlogik und „Bauchgefühlen“ in strukturierter Weise Raum gegeben werden, um ein gemeinsames strategische Fundament zu entwickeln.
Die Erarbeitung der strategischen Ausrichtung erfolgt mit einem Kernteam. Dabei geht es auch darum, dass innerhalb des Führungskreises ein gleiches Gedankennetz zur neuen Ausrichtung erarbeitet und durchdiskutiert wird. In dieser Runde ist es wichtig, dass Themen angepackt, geknetet, und für die unternehmerische Ausrichtung ausformuliert werden. Im Anschluss können Themenfelder differenziert entwickelt werden, die den Transfer der strategischen Ausrichtung in die unternehmerische Praxis unterstützen.
Vorteil:
  • Gleiches Verständnis der Strategie im Führungsteam und Berücksichtigung der Aspekte von Kultur, Mitarbeitende, Struktur, Schnittstellen und Kunden
  • Change- und Kommunikationsarchitekturen aufbauen, die systematisch alle Beteiligten mit einbeziehen
  • Bestehende Prozesse und routinierte Abläufe mit den Beteiligten auf den Prüfstand stellen
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