Communication

Führung und Selbstführung: Wie gelingt es leichter?

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Sich selber oder ein Team in komplexen Situationen zu führen und zu organisieren ist nicht immer einfach. Wenn Veränderungen erwünscht sind, hat das Einfluss auf die persönliche Beziehungsgestaltung.

Es gibt immer wieder Situationen, in denen sich viele die Frage stellen: Wieso komme ich nicht weiter? Wieso stecke ich fest? 

Um die vielschichtigen und schnellen Situationswechsel gut zu steuern, kann mit einer bewussten neuen Kalibrierung der eigenen Handlungsweisen mehr Wirkung erzielt werden: 

  • Wieso reagiere ich in bestimmten Situationen nicht sinnvoller? 
  • Wie kann ich meinen eigenen Bedürfnissen mehr Beachtung schenken? 
  • Wie strukturiere, organisiere und inspiriere ich meine Mitarbeitenden? 
  • Was brauchen meine Mitarbeitenden von mir? Wo brauchen sie Grenzen? 

Mit dem TIFF© Profil das Stress-und Energiemanagement neu organisieren  

Jede Persönlichkeit hat ihre ganz individuelle Art und Weise, wirksam in Beziehung zu anderen zu gehen, sich selber zu führen und auf sich zu achten. Und das geschieht durch Kommunikation, Einstellung und Verhalten. 

Mit dem wissenschaftlich validierten Online-Tool Tiff© kann das individuelle situationsspezifische Verhalten gemessen werden. Es ist ein Instrument aus der Transaktionsanalyse. 

Es zeigt Möglichkeiten auf, wie ein wirksamer Kontakt mit anderen entwickelt werden kann. Sie erhalten ein vertiefendes Verständnis, wie die eigene Energie, die in Handlungen benötigt wird, in verschiedenen Verantwortungsbereichen und Verhaltensweisen verteilt ist. 

Jedes TIFF© Profil ist einzigartig, weil es im Unterschied zu anderen Persönlichkeitsinstrumenten zur Persönlichkeitsentwicklung situationsspezifisch das effektive Verhalten misst. 

Die eigene Wirksamkeit in Beziehungen analysieren 

Durch eine Tiff-Auswertung wird das Verhalten im Hier und Jetzt gemessen. Die Auswertung ist wie ein Schnappschuss auf aktuelle Verhaltensmuster im jetzigen Kontext. Es misst den Einsatz der eigenen Handlungsenergien, in unterschiedlichen Bereichen. Und darüber hinaus misst es die Wirksamkeit von Beziehungsgestaltungen. Je unwirksamer wir agieren, desto eher empfinden wir Stress, oder wir verschwenden unnötig Energien im Kontakt mit anderen. 

Je positiver und wirksamer Beziehungen gestaltet werden, desto besser gelingt die Führungsarbeit oder die private Lebensgestaltung. 

Aus dem Profil lassen sich konkrete Massnahmen ableiten, wie Sie positiv und flexibel auf Situationen reagieren können und die eigene Wirksamkeit im Kontakt mit anderen noch wirksamer zur Geltung bringen können. 

In Zeiten der Permanent-Veränderung hilft es, aus verschiedenen Blickwinkeln den besten eigenen Führungs- und Selbstführungs-Mix zu entwickeln. 

Der Nutzen eines TIFF Coachings 

  • Die Reflexion des eigenen Verhaltens anhand der Tiff© Ergebnisse ermöglicht die eigene Wirkung im Innen und Aussen zu stärken. 
  • Der Coachee kann bewusst die Seite der eigenen Persönlichkeit reflektieren, die ihm für das eigene Vorankommen am meisten Sinn und Nutzen stiftet. 
  • Mit der TIFF-Auswertung erhalten Sie handfeste Möglichkeiten, wie Sie Ihre Führungs- und Selbstführungsarbeit mehr Schubkraft verleihen können und somit mit eigenen Ressourcen sinnvoll haushalten können. 

Sie möchten mehr über TIFF© erfahren? Kontaktieren Sie mich unverbindlich.

Hier finden Sie mein Profil auf TIFF©.

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Meinungsvielfalt im Team braucht Mut in der Führung

Gute Teamresultate sind das Ergebnis einer guten Entwicklungsarbeit. Jedes Teammitglied hat durch das Remote-Arbeiten oder durch selbstorganisierte Organisationsformen eine hohe Eigenverantwortung für sich und für das Team zugleich. Damit steht die Führung vor neuen Herausforderungen.

Die Qualität des zwischenmenschlichen Klimas ist wesentlich für einen offenen Austausch im Team. Gemeint ist, offen über Fehler, Scheitern, über das zu reden, was nicht richtig läuft. Ein gutes Klima ist motivierend, fördert die Verantwortungsübernahme und bringt bessere Resultate für das Unternehmen. 

Psychologische Sicherheit

Für die Führungsarbeit ist die Gestaltung der so genannten psychologischen Sicherheit im Team ein Schlüsselkriterium zum Erfolg. 

Amy Edmondson, Professorin an der Harvard Business School hat das Konzept der psychologischen Sicherheit weltweit bekannt gemacht. Das Konzept beinhaltet, dass Mitarbeitende ein Gefühl haben, zu einem Team zu gehören, dass ihre Stimme Gewicht hat und, dass sie nicht bestraft werden, wenn sie ihre Meinung äussern. 

Meinungsvielfalt regt an

Oftmals wird die persönliche Meinung nicht geäussert, weil es gegen die allgemeine Meinung zuwider läuft, oder weil die Befürchtung besteht, der oder die Vorgesetzte würde eine andere Sichtweise nicht schätzen. Ursache kann darin gefunden werden, dass der Mensch ein Bedürfnis in sich trägt, dass andere gut über ihn denken. Insbesondere besteht das Bedürfnis sich bei Vorgesetzten im guten Licht zu präsentieren. 

Anja Förster und Peter Kreuz empfehlen in ihrem Buch „Vergeude keine Krise“ sogar, dass in einem Meeting “die ausdrückliche Pflicht zum Widerspruch„ bestehen sollte. 

Mut in der Führung

Die psychologische Sicherheit im Team zu stärken bedeutet für viele Führungskräfte, den Mut aufzubringen, sich selber im Team anders zu zeigen:  

  • offen mit der eigenen Sichtweise, den Gefühlen und Unsicherheiten umzugehen
  • die Sichtweisen der Mitarbeitenden zu erkunden
  • durch Fragen die Eigenreflexion bei Mitarbeitenden zu stimulieren 
  • Mitarbeitende zu ermutigen, eigene Problemlösungsstrategien zu entwickeln 
  • gemachte Fehler zu nutzen, um daraus lernen zu können und damit Impulse zur Weiterentwicklung im Team zu setzen. 

Vor allem ist es wichtig ein Wechselspiel aus individueller und kollektiver Verantwortung für das Miteinander herzustellen. Die Graphik veranschaulicht den Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Verantwortungsübernahme. Diese Kombination ermöglicht Teams,  den produktiven Umgang mit unterschiedlichen Meinungen und den häufig anzutreffenden Zielkonflikten im Unternehmen mit dem eigenen Lernprozess zu verknüpfen.

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Theorie U: Die Zukunft gemeinsam entdecken und gestalten

Die Herausforderungen unserer vernetzten Wissensgesellschaft und der schnelle technologische Fortschritt nötigen die meisten Bereiche, sich von Grund auf neu zu erfinden und zu definieren. Demzufolge werden Sinngebung, Vision, Strategie und die Umsetzung neu durchdacht. Was sind die Voraussetzungen, dass Change und Transformation gelingen kann? Mit Theorie U können neue Denk- und Handlungsweisen erarbeitet werden. 

Theorie U ist eine Kombination von praktischen Erfahrungen und wissenschaftlicher Forschungsarbeit.  Sie wurde als U-Prozess von Otto Scharmer, Professor für Wirtschaftswissenschaften am MIT (Massachusetts Institute of Technology), entwickelt. 

Ausgangspunkt ist die Fragestellung wie Change oder Transformation gelingen kann. 

Von der Zukunft her führen 

In der Theorie U wird das Lernen aus der Erfahrung mit der Dimension der Zukunft ergänzt. Es geht darum, das eigene Gespür für die entstehende Zukunft zu entwickeln, um daraus die Lernmöglichkeit im Hier und Jetzt zu erkunden.  Das klingt esoterisch.  Die Idee, die sich dahinter verbirgt klingt wieder logisch: Wer die Zukunft gestalten will, muss sie erkennen.  Und dazu wird ein neues Lernverhalten benötigt.  

Der Umgang mit der heutigen Komplexität lässt sich nicht mit bisherigen Handlungsmustern langfristig lösen. Die Erfahrung, die in der Vergangenheit gemacht wurde kann nicht ausreichend für das jetzige Hochgeschwindigkeitsproblemfeld vollumfänglich verwendet werden. 

Berufsrelevantes Wissen veraltet immer schneller und die etablierten Handlungsroutinen in Organisationen veralten ebenfalls immer schneller. Um Probleme von Heute und Morgen zu lösen sind neue Vorgehen nötig.

Kern der Theorie U ist das sogenannte Presencing. Das Neue, das im Hier und Jetzt entsteht, bezeichnet  Scharmer  als Presencing (Presence + sensing) 

Die Wortschöpfung besteht aus  Presence: Anwesenheit und Sensing: spüren. 

Es geht darum, dass das Gewordene und das Werdende miteinander in einen Dialog treten. Mit unterschiedlichen methodischen Vorgehensweisen entsteht ein Bezug zur bestmöglichen Zukunft. Mit Theorie U wird den Beteiligten von komplexen Veränderungsprojekten eine tiefere Beziehungsebene ermöglicht. Transformation und Change wird durch die Art und Weise der Zusammenarbeit entschieden. 

Der gesamte Prozessverlauf lässt sich wie ein U darstellen und wird hier stark verkürzt vorgestellt. Folgende Schritte kennzeichnen dieses Weg: 
Innehalten, loslassen, kommenlassen, in die Welt bringen und verkörpern.  

Die Bewegung durch den U-Prozess für Transformationen und Change 

Auf der linken Seite wird das Alte, Bisherige bewusst angeschaut. Insbesondere das Zuhören auf 4 Ebenen und der generative Dialog unterstützen den Prozess methodisch, um zu einer umfangreichen Bewusstheit des  Bisherigen zu erlangen. Denkweisen und Haltungen werden offen gelegt. Bekannte Probleme werden sichtbar gemacht.

Das Wahrnehmungssensorium des Einzelnen verfeinert sich durch die Perspektiven der anderen Beteiligten. Hierdurch entsteht ein Verständnis für die Sichtweisen und ein tieferes Gemeinschaftsfühl und Verbundenheit der Beteiligten. 

Am tiefsten Punkt des U-Prozesses wird der Zugang zum inneren individuellen Wissen geöffnet und dem Neuen kann Raum gegeben werden. Hier wird die Aufmerksamkeit auf neue Sicht- und Handlungsweisen umgelenkt und die kollektive Intelligenz genutzt.  Presencing ist ein Ort der Kreativität und der Spannung. An diesem Punkt kann das Bisherige und das der bestmöglichen Zukunft wahrgenommen werden. 

Auf der aufsteigenden Seite des U wird das neue  Entstehende konkret. Für die komplexen Themenfelder werden Lösungen sichtbar, die von den Beteiligten gemeinsam und verantwortungsbereit getragen werden.  Sie treten einem gemeinsamen Entwicklungsraum der Zukunft bei. Die Energie wird auf das Entstehende gerichtet. Es kann ausprobiert und umgesetzt werden. Der Weg des Umdenkens und des neuen Handelns ist aktiviert. 

Der gesamte Prozess ist auf ein gemeinsames und neues Lernverhalten ausgerichtet. 

Lernen auf 3 Ebenen

In der Theorie U geschieht der Aktivierungsvorgang des Lernens auf 3 Ebenen: 

  1. Beobachten: öffne und verbinde dich mit dem, was draussen vor sich geht 
  2. Lass das persönliche innere Wissen an die Oberfläche kommen: öffne und verbinde dich mit dem, was von innen heraus entsteht. 
  3. Bring neue Ideen durch Prototypen in die Umsetzung. Einfach und schnell. So dass Bauchgefühl, Intuition und Praktikabilität verbunden werden. 

Arbeiten und Lernen werden künftig mehr ineinanderfliessen. 

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Remote oder Home Office: Wie gestalte ich das «Wir-Gefühl» bei virtuellen Teams?

Eine gute Zusammenarbeit im Team führt zu vielfältigen Ideen und Lösungen. Das wiederum setzt voraus, dass sich Teammitglieder mit ihren Befindlichkeiten, Eigenschaften, Werten und der Unterschiedlichkeit eines Jeden bewusst sind und dadurch ein Wir-Gefühl kultiviert wird. Mit welchen Methoden kann das vertrauensvolle Klima auch auf Distanz erhalten werden?

Remote Work schafft eine hohe Flexibilität, weil jeder von einem beliebigen Ort die Arbeit erledigen kann. Hauptsache, ein Internetanschluss ist vorhanden. Wissenschaftliche Studien belegen, dass die Produktivität von Teams steigt. 

Videokonferenzen sind schnell, faktenbasiert und  das persönliche Zwischenmenschliche weicht häufig  den Fachthemen. 

Wird der physische Kontakt durch technisch basierte Tools ersetzt, wie es aktuell durch die Arbeit von zu Hause geschieht, kann das Wir-Gefühl in Teams verloren gehen.  Das Wir-Gefühl ist wichtig, wenn Teams vor Herausforderungen stehen, Veränderungen anpacken möchten und ein gemeinsames Ergebnis erreichen möchten. Das Auflösen des Bürolebens verstärkt die Sehnsucht nach den spontanen Treffen auf dem Flur, an der Kaffeemaschine, der schnelle Austausch mit der Kollegin oder dem Kollegen oder das gemeinsame Mittagessen in der Kantine. 

Es fehlt schlicht der soziale Kit. 

Und obwohl sich Teamkollegen mit den Führungskräften häufig über Video sehen, kann das Gefühl des WIR im Team verloren gehen. 

Bewährte Führungsmethoden aus dem Büro lassen sich nicht 1:1 in die virtuelle Welt übertragen. Wie kann Vertrauen auf Distanz und eine motivierende Wir-Kultur entstehen?

4 Aspekte sind für Führungskräfte hilfreich:

1. Handlungsfreiheit

Arbeiten auf Distanz heisst, dass weniger Kontrolle für die Führungskraft möglich ist. Wer was wann macht ist weniger wichtig, als das vereinbarte Ergebnisse abgeliefert werden. Der Einzelne hat mehr Freiheit im Gestalten der zu erledigenden Aufgaben.  Das ist verbunden mit einem schönen Zusatzeffekt: Die Mitarbeitenden können ihre Potenziale entfalten. 

Wie kann die Führungskraft virtuell die neue Freiheit der Gestaltung zur Vertrauensbildung  und zum Erhalt eines Wir-Gefühls im Team nutzen?

Teammeetings mit Regeln für’s Remote erarbeiten:

  • die  Erreichbarkeit des Teams regeln 
  • darstellen, wer mit wem an welchen Themen oder Projekten arbeitet
  • Einführung von Collaboration Tools und deren stringente Nutzung
  • überprüfen, ob die Prozessabläufe der analogen Welt in die Digitale übertragen werden können oder ob es Anpassungen braucht 
  • Mitarbeitende  zur Selbstorganisation ermutigen 
  • auf Distanz ist Wertschätzung geben mindestens ebenso wichtig wie im Büro
  • Erfolge  würdigen 

Informationsfluss ist wichtig – wenn es der Richtige ist 

  • bewusste Abfrage, welche Informationen Mitarbeitende benötigen – der Flurfunk existiert auch im virtuellen Raum 
  • regelmässige Updates aus dem Unternehmen, um das gemeinsame unternehmerische Wissen aktuell zu halten 
  • häufiger virtueller Wissenaustausch zur Unternehmenssituation. Kurze Standup Meetings, die  durchaus über unterschiedliche Hierarchieebenen geführt werden  

2. Wertschätzung und Respekt

Arbeiten im Home office kann zu einer gefühlten Monotonie führen, wenn das zwischenmenschliche Erleben den Fachthemen weichen muss. In virtuellen Räumen ist es daher wichtig, sich bewusst Zeit füreinander zu nehmen und einen aktiven Austausch anzuregen. Das ist deutlich anders als in der klassischen Bürowelt. 

Virtuell ist es besonders wichtig,  die Zeit einzuplanen, um das Miteinander im Team zu fördern, stärken und stützen. Gemeinsames Entdecken, Lernen, Erfahren und Lachen  ermöglicht jedem, sich einzubringen und stärkt die persönliche Nähe zueinander. 

Virtuelle Anregungen: 

  • Verbundenheit und Zugehörigkeit durch kurze Meeting Formate stärken. Kurze tägliche Meetings helfen, um von den Mitarbeitenden zu erfahren, was sie bewegt, was ihnen wichtig ist, ob sie Unterstützung brauchen. Nicht jeder ist zum Beispiel mit den vielen technischen Möglichkeiten vertraut.  
  • virtuelle Mittagessen, Coffe-Talk, virtuelles Feierabendbier
  • persönlichen small talk 
  • regelmässige Teammeetings für das Fachliche 

3. Gemeinsame Werte

Gemeinsamkeiten, die das Team  auch auf Distanz verbindet, schafft ein Gefühl der Zugehörigkeit. Was verbindet das Team neben der Zielerfüllung auf der zwischenmenschlichen Ebene? 

Hilfreiche Fragen und gedankliche Anregungen für Teamgespräche

  • Was ist jedem Teammitglied wichtig, in der virtuellen Zusammenarbeit? 
  • Wie oft brauchen die Teammitglieder Austausch untereinander?
  • Wie sieht der Arbeitskontext des Mitarbeiters aus? (Home office ermöglicht Einblicke in die private Wohnsituation).
  • Welche Vorlieben haben Mitarbeitende bei der Strukturierung ihres Arbeitstages?
  • Wie wird Spass und Freude gefördert? Wird bei virutellen Meetings Raum für Humor gegeben? 
  • Wie werden Erfolge gefeiert? 
  • Wie wird mit Konflikten umgegangen? 

4. Positionssicherheit der Teammitglieder

Was in der klassischen Bürowelt häufig „nebenbei“ wahrgenommen wird, braucht in der virtuellen Welt einen Raum der direkten Ansprache.  Veränderungen (auch die in anderen Teams), strukturelle Anpassungen oder die Sicherheit des eigenen Arbeitsplatzes spielen eine grosse Rolle. 

Nützliche Fragen und gedankliche Anregungen für einen sicheren Bezugsrahmen im Team  

  • Welchen bedeutsamen Beitrag leistet jeder für das Gesamtergebnis im Team oder im Unternehmen? 
  • Wertschätzung für die Rollen im Team. 
  • Wie sicher ist der Arbeitsplatz? 
  • Wie gut füllt jeder seine Position aus? 
  • Wie wird mit Kompetenzlücken umgegangen? 
  • Wird jeder im Team akzeptiert? Woran kann man das erkennen?

Ein Wir-Gefühl im Team zu entwickeln ist kein Selbstläufer. Und in der virtuellen Zusammenarbeit kann ein Umfeld geschaffen werden, in dem Vertrauen und ein guter Umgang untereinander gestaltet werden kann. Insbesondere das emotionale Erleben der Teams muss bewusster angesprochen werden. Die Vielfalt der Kommunikation kommt zum Einsatz. 

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